Leiderschap in tijden van Corona

Geert van Maanen - 29 april 2020

De Corona crisis betekent een maatschappelijke crisis zonder precedent. De wereld waar wij nu mee te maken hebben kennen wij niet en is alleen al om die reden beangstigend. Bovendien is zij volstrekt onvoorspelbaar op dit moment. De economie krimpt en grote maatschappelijke sectoren komen (deels) tot stilstand. Het werk in veel organisaties valt weg of gaat drastisch veranderen. Het beroep op overheden is gigantisch. Baan- en inkomenszekerheid valt weg. Overal zijn zorgen over de eigen gezondheid of die van familieleden. Natuurlijk zijn er mensen die optimistisch zijn, kansen zien en innovatief zijn. Toch moet het leiderschap onder ogen zien dat de hoofdstroom is: gevoelens van onzekerheid, onveiligheid en zorgen om de toekomst.

Hoe geef je invulling aan dat leiderschap in deze Coronacrisis? Door deze unieke situatie worden van leiders andere accenten gevraagd dan bij “normaal” crisismanagement. Er zijn vier bijzondere accenten die nu belangrijk zijn.  

 

1. Geef  ruimte en aandacht aan EMOTIES en GEVOELENS.  Veel medewerkers zijn angstig (besmetting, ziekte van dierbaren, hoe gaat het met mijn werk/inkomen?) en onzeker (hoe moet ik het thuis organiseren, hoe moet ik mijn werk organiseren, wat wordt er van mij verwacht?). Door meer digitale contacten en minder fysieke, ontstaan risico's met betrekking tot de verbinding tussen mensen (teamvorming, samenwerking etc.). Maar ook vormen van miscommunicatie liggen op de loer (denk aan de gevaren van mail en app contact die al jaren bekend zijn). Al met al zal het leiderschap zich meer dan ooit moeten vergewissen van “wat leeft” onder medewerkers. Aandacht hiervoor, actief doorvragen, begrip en openheid zijn nu een basisvoorwaarde om medewerkers mentaal gezond, betrokken en productief te houden.

 

2. RUST en STABILITEIT is altijd al een belangrijk kenmerk geweest, maar krijgt nu een extra accent door punt 1. Leiders moeten rust uitstralen en ook organiseren. Het vraagt van leiders om bewust te kiezen wanneer actie juist wel of niet vereist is. Het vraagt ook van leiders om gevoelens van angst en onzekerheid zichtbaar te herkennen en om te zetten in daden die vertrouwen wekken. Open zijn over onzekerheid kan daarbij krachtig zijn (Rutte: “we moeten met 50% kennis 100% beslissingen nemen”).

Leiders moeten voorop gaan, ook in dichte mist

 

3.  RICHTING geven: niet alleen tijdens de crisis zelf maar ook met betrekking tot de onzekere toekomst daarna. Leiders moeten “voorop gaan, ook in dichte mist” schreef de Algemene Bestuursdienst eerder. In Corona tijd zien we “bijna geen hand voor ogen”. Toch zal juist nu, terwijl de crisis nog woedt, nagedacht moeten worden over vragen als; hoe zou de wereld er straks uit kunnen zien en wat betekent dat voor onze organisatie en mensen? Wat betekent de digitale nood-aanpak nu voor ons werkproces straks?

Het zijn moeilijke vragen waarop je niet 1. 2. 3. een oplossing formuleert. Het vraagt om vertrouwen dat je er in samenwerking met anderen vroeg of laat wel uitkomt. Richting betekent hier de kaders scheppen voor de zoektocht. Je kunt bijvoorbeeld samen in groepjes met de werkvloer scenario’s laten bedenken. Of mensen speciaal vrijmaken om voorstellen te doen. Welke waarden geef je impliciet of expliciet mee? Welk doel formuleer je en hoeveel ruimte laat je voor interpretatie. Kun je je vertrouwde wereldbeeld loslaten en gelegenheid bieden om te komen tot nieuwe scenario’s? Hoe duidelijker de kaders hoe groter het gevoel van zekerheid en geborgenheid van de mensen die volgen.

 

4. MARSORDERS moeten niet vergeten worden. In tijden van crisis is het topmanagement vaak overbelast. Een deel van de organisatie wordt opgeslokt in de crisisbestrijding. Een groot gevaar is dat een ander deel van de organisatie onvoldoende wordt aangestuurd en niet weet hoe ze kunnen bijdragen aan een oplossing. Funest voor de moraal en de saamhorigheid. Het leiderschap moet zorgen voor “marsorders” oftewel relevante opdrachten en werk voor iedereen zodat men weet wat hem te doen staat en mensen ervaren dat ze nodig zijn. Als reguliere activiteiten noodgedwongen wegvallen kunnen opdrachten worden gegeven om na te denken over nieuwe werkprocessen,  alternatieve werkvormen of om bijstand te verlenen bij onderdelen waar tekorten zijn.

 

Ten slotte

Bij dit alles is communicatie belangrijk. De enige zekerheid en geborgenheid die je als leider kunt bieden in onvoorspelbare tijden, zijn de kaders waarbinnen met onzekerheid wordt omgegaan. De waarden die richting geven, de woorden die troost en verlichting brengen, de omgangsvormen en de vaste communicatiemomenten, omgeven door herkenbare rituelen. Dat geeft enig houvast. Laten leiders in deze tijd vooral het hoofd koel houden, hun hart laten spreken en hun mensen weten te inspireren.

 

Geert van Maanen

Oud- Secretaris Generaal Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, thans verbonden aan Ardis Organisatie Ontwikkeling

02 juli 2020

Leiderschapskompas

Speciaal gemaakt voor deze bijzondere Coronatijd: het leiderschapskompas.

Het leiderschapskompas is een hulpmiddel om te reflecteren. Het kompas reikt reflectievragen aan vanuit de verschillende rollen die je hebt als leidinggevende en biedt tips en handvatten om met de uitdagingen van deze tijd om te gaan.

22 april 2020

Uit het oog, uit verbinding?

De coronacrisis heeft ons aangezet tot een ongekende spurt in het thuiswerken. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat thuiswerken een negatief effect heeft op de werkmotivatie en daarmee vaak op productiviteit. De vraag is: hoe kun je als leidinggevende je mensen helpen vanuit huis hun werk met plezier te blijven doen, nu dit de komende maanden nog duurt? Leidinggeven op afstand, hoe doe je dat?

 
30 maart 2020

Management in tijden van Corona

Hoe geef je leiding in tijden van Corona? In deze blog van Rike Hendrikse lees je zeven tips om jouw team door deze tijd heen te loodsen.

20 december 2019

Integratieve Besluitvorming

Methode om met teams tot een gedragen besluitvorming te komen en te zorgen dat alle perspectieven en geluiden gehoord worden.

Bekijk de VLOG van Vincent Hendriks over integratieve besluitvorming.

12 november 2019

Besluitvorming in (zelforganiserende) teams

Hoe neem je besluiten als (zelforganiserend) team? En hoe zorg je ervoor dat de besluiten gedragen zijn én worden uitgevoerd?  Dat is een vraag die veel teams bezighoudt. Ons antwoord: door samen besluiten nemen op een inclusieve manier.

14 december 2018

Werken met hoe het is, niet met hoe het zou moeten zijn…

Werken in een organisatie kan inspirerend zijn. Vooral wanneer je samen bouwt aan mooie resultaten, je jezelf kunt ontwikkelen en je collega’s boven zichzelf ziet uitstijgen. Werken in een organisatie is soms ook lastig. Vooral wanneer het niet gaat zoals jij wilt of zoals het volgens jou zou moeten gaan.

13 december 2017

Ontwikkelen naar gelukkige organisaties

Onze collega Vincent Hendriks maakte een infographic over werkgeluk.

27 november 2017

Een beetje burn-out hoort erbij?

‘De burn-out hoort er een klein beetje bij’ verscheen onlangs in de media. Een citaat van Hoogleraar Arbeidspsychologie W. Schaufeli van de Universiteit Utrecht. Een werkplek zó inrichten dat die niet leidt tot een burn-out kan volgens de wetenschapper in theorie tot op zekere hoogte wel, maar in de praktijk eigenlijk niet. Hij pleit daarom voor iets meer relativering ten opzichte van het onderwerp. De werkgever heeft het niet compleet in de hand.

05 oktober 2017

Interview Luuk Klomp werkdruk onder de loop bij het ministerie van Economische Zaken

Luuk Klomp is plaatsvervangend directeur van de directie Innovatie en Kennis binnen het ministerie van Economische Zaken. Binnen de directie is het thema werkdruk weer extra onder de loep genomen, naar aanleiding van het laatste Medewerkerstevredenheidsonderzoek.

22 juni 2017

Interview Annemieke de Vries over Energiebalans binnen het RIVM

Annemieke de Vries is hoofd van het centrum Gezondheidsbescherming van het RIVM. Binnen het RIVM is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema. Binnen haar centrum besteedt Annemiek er, samen met haar management team, veel aandacht aan.

09 mei 2017

Onze aanpak

Iedere medewerker heeft een eigen energiebalans en het verschilt per persoon hoe die het beste in balans te houden is. Tegelijkertijd heeft de aard van het primaire proces, de inrichting en de cultuur van een organisatie veel invloed op de elementen die in die weegschaal liggen en heeft de organisatie er baat bij dat haar medewerkers zich vitaal voelen. In dit geheel speelt de leidinggevende een sleutelrol. In onze aanpak werken we daarom langs deze drie sporen.

03 april 2017

De werking van stress en bevlogenheid

Hoe ontstaat werkstress en hoe bevorder je bevlogenheid? De hoeveelheid werk, de mate van vrijheid en uitdaging, de eigen stressbestendigheid, de balans tussen werk en privé, de relatie met collega’s en leidinggevende; er is een groot aantal factoren dat van invloed is op de energiebalans van medewerkers. In dit artikel geven we een overzicht van deze factoren; aan welke knoppen kunnen we draaien om bevlogen te blijven en burn-out te vermijden?

21 maart 2017

Olifantencarpaccio

Grootse plannen omzetten in kleine acties. Lees hier de blog van adviseur Anneke Botman over de scrummethode als ingang om met meer tevredenheid tot resultaten te komen in je werk.
16 januari 2017

Implementeren van zelfsturing?

Benieuwd naar onze visie op het implementeren van zelfsturing?

Kijk naar dit filmpje voor een introductie!

17 januari 2017

Terugblik: Rondetafelbijeenkomst over zelfsturing en zelforganisatie

 “Op je handen blijven zitten en weten wanneer je juist iets niet moet doen!”

10 januari 2017

Online leren: ben jij er klaar voor?  
(deel 2)

We zien in ons werk dat blended learning de standaard is geworden. In onze trajecten wisselen digitaal leren, praktijkleren en classroom-leren elkaar af en versterken elkaar.
In het Ardis magazine van afgelopen zomer hebben we een korte enquête uitgezet over online leren.