Werken met hoe het is, niet met hoe het zou moeten zijn…


Werken in een organisatie kan inspirerend zijn. Vooral wanneer je samen bouwt aan mooie resultaten, je jezelf kunt ontwikkelen en je collega’s boven zichzelf ziet uitstijgen. Werken in een organisatie is soms ook lastig. Vooral wanneer het niet gaat zoals jij wilt of zoals het volgens jou zou moeten gaan.

Herken je deze gedachten?

  • De ICT systemen zijn nog steeds niet op orde!
  • De directie heeft totaal geen visie, geen idee welke kant het op moet!
  • Andere teams stemmen te weinig af met ons team!
  • Collega’s houden de noodzakelijke verandering tegen.
  • Mijn collega is niet professioneel genoeg en toont te weinig eigenaarschap!

Denken over ‘hoe het zou moeten zijn’ kost energie

Wie een of meer van bovenstaande gedachten herkent, weet ook dat ze je chagrijnig, geïrriteerd, boos en gestresst kunnen maken. En juist die emotie kan in de weg staan om effectief en voortvarend de verandering te realiseren die jij voor ogen hebt.

Een voorbeeld: je vindt dat je collega’s meer eigenaarschap en initiatief moeten tonen. Dat ze dat niet doen, irriteert je zó dat je het (goede) gesprek erover niet eens aangaat: ze zouden het zelf moeten inzien, ze zijn toch professional? Zo zei een manager eens over een medewerker: ‘Als hij dát niet begrijpt, dan ga ik het niet eens uitleggen!’

Je werkt niet met wat er is, maar met hoe het zou moeten zijn

Je opvattingen over wat een collega anders/meer/minder zou moeten doen of kunnen, kosten vaak een hoop mentale energie. Je verwacht stilletjes dat de omgeving precies weet wat je nodig hebt en dat anderen er bovendien zin in hebben om je daarin te accommoderen. Doen ze dat niet, dan krijgen zíj de schuld onder het motto: ‘Zij begrijpen het niet!’ Maar de werkelijkheid houdt niet altijd rekening met je wensen. Je werkt niet met wat er is, maar met hoe het zou moeten zijn – als een dromer die het contact met de realiteit is verloren. In plaats van de wereld – en jouw collega’s – te zien zoals jou dat het beste uitkomt, is het effectiever om onder ogen te zien hoe ze in werkelijkheid zijn en wat ze werkelijk denken.

Vijf redenen waarom werken met ‘wat-er-is’ moeilijk is

1. Het automatische (efficiënte) brein

We hebben elke dag 87.000 gedachten waarvan 90 % hetzelfde is als gisteren. Dat betekent dat we een ongelooflijke hoeveelheid vaste denkpatronen en gedachten hebben. Ons brein helpt om in het dagelijks leven snel beslissingen te kunnen nemen, maar dat maakt ons ook weinig flexibel in het denken. We oordelen op de automatische piloot. Daniel Kahneman heeft hier uitvoerig over geschreven in het boek Thinking, Fast and Slow.

2. Opvoeding

Onze opvoeding of vorming – als kind en als professional - bepaalt wat we normaal vinden en hoe we vinden dat anderen zich dienen te gedragen. ‘Normaal’ betekent voor iedereen iets anders. Zo  betrap ik mijzelf erop dat ik collega’s soms beoordeel langs een meetlat die gevormd is door hoe ik mijn vak heb geleerd.

3. Vaste overtuigingen

Gedachten die je voor waar aanneemt, creëren overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Een overtuiging die ik vaak in organisaties tegenkom, is dat medewerkers menen dat managers voor hen moeten zorgen. En als zij dat niet doen, worden deze medewerkers boos. Het is echter maar een idee, een opvatting van hoe het zou moeten zijn.

4. Confirmation bias

We zijn geneigd om wat wij denken over de wereld bevestigd te zien. We letten vooral op signalen die kloppen met ons wereldbeeld. En ons brein is ook nog eens, om evolutionaire overlevingsredenen, geprogrammeerd om vooral signalen van gevaar te detecteren. Dus als een manager denkt dat zijn of haar medewerkers niet willen veranderen, ziet hij/zij ook alleen maar tegenwerkend gedrag.

5. Projectiemechanisme

Het projectiemechanisme, een concept dat door de psycholoog C.G. Jung is bedacht, komt er in het kort op neer dat jij zelf precies dat gedrag waar je je aan ergert bij anderen, óók zelf laat zien. Alleen zul je dat niet erkennen, omdat het diep in je onderbewuste is weggestopt. De pot verwijt de ketel...  Je wijst naar de ander, maar je hebt op dit aspect of dit gedrag juist zelf wat te leren. De uitspraak: ‘Zij moeten niet zo oordelen, dat is fout’ is een mooi voorbeeld hiervan.

We zijn in ons denken dus onderhevig aan automatische gedachten, ongeteste overtuigingen, een gevaar-detecterend oerbrein, confirmation bias en projectiemechanismen. We leven voor een deel in een onbewust zelf-gecreëerde wereld die filtert wat we meemaken, bepaalt hoe we dat ervaren en ons automatische handelen dicteert. We kijken naar het heden door de bril van het verleden. Zo gek is het dus niet dat werken met hoe-het-is, lastig is.

Wat helpt? Bewust zijn van je eigen gedachten

We zijn dus behept met een aantal psychologische mechanismen die deze hardnekkige dynamiek in de hand werken. Deze mechanismen werken vaak in ons voordeel, maar even vaak zitten ze ons ook in de weg. Wie deze mechanismen begrijpt, is beter in staat de weerstand tegen ‘hoe-het-is’ te hanteren en bewuster keuzes te maken.

Goed nieuws: je kunt jouw denken beïnvloeden!

Het goede nieuws is dat je er minder last van kunt krijgen: als je weet hoe jouw denken werkt, ben je in staat bewuster te kiezen, anders te kijken en vooral te onderzoeken wat er nu echt aan de hand is in de organisatie. Vervolgens hoef je niet de omgeving of situatie te veroordelen, maar kun je, zoals Stephen Covey dat zegt, datgene veranderen wat mogelijk is en accepteren waar je niets aan kunt veranderen. Je geeft dan niet de ander of omstandigheden de schuld van hoe je je voelt, maar je bent je bewust van je eigen overtuigingen, aannames en vaste percepties en bent in staat deze waar nodig ter discussie te stellen. Je steekt je energie in het effectiever leren beïnvloeden van situaties die je tegenkomt.

Constructief werken met overtuigingen? 4 tips!

Hieronder geef ik vier tips om meer bewust te worden van je overtuigingen en constructief te werken met aannames en percepties.

  1. Denk na over waarom iemand doet wat hij/zij doet. Achter dingen die mis gaan in een organisatie zit vaak geen schuldige en ook geen masterplan. Het is vaak door ’toevallige’ interactie tussen mensen dat situaties ontstaan. De meeste mensen hebben over het algemeen goede intenties of kunnen zichzelf niet helpen. Door met wat meer afstand te kijken naar een situatie, verlies je geen energie aan onnodige oordelen en heb je de mentale ruimte om bij te sturen daar waar nodig. 
     
  2. Maak heldere keuzes. In elke situatie die niet naar je zin is, heb je de keus om de situatie te veranderen of er niets aan te doen. Als je er echter niets aan doet dan is het raadzaam om de situatie dan ook echt te accepteren zoals die is. Als je niet een van deze twee keuzes maakt, dan kies je voor frustratie – er wel iets van vinden maar er niets aan doen. 
     
  3. Onderzoek wat er aan de hand is en waarom situaties ontstaan in plaats van deze te veroordelen. Als je de betreffende organisatiedynamiek begrijpt is de angel er vaak al uit. Als je de complexiteit rondom bijvoorbeeld het invoeren van ICT-systemen begrijpt, dan ben je sneller geneigd om mee te zoeken naar oplossingen dan om de ‘verantwoordelijke’ voor het systeem te bashen.
     
  4. Keer negatieve gedachten om. Heb je een negatieve gedachte of vaste overtuiging die je belemmert, dan kun je gebruik maken van de volgende vragen (losjes gebaseerd op Byron Katie): ‘Is deze gedachte waar? Kan ik ook bewijs vinden van het tegendeel? Wat kost het  me om deze gedachte te geloven? Wat levert het me op om deze gedachte niet meer te geloven?’

Het resultaat: effectiever handelen

Wanneer je eenmaal ziet dat het jouw blik op de wereld is die je weerstand veroorzaakt, ga je veel effectiever handelen, omdat je weerstand is omgezet naar acceptatie.

  • je stelt meer/betere vragen (omdat je wilt snappen waarom een ander zo anders denkt dan jij);
  • je stelt minder uit en duikt sneller in de klus die toch gedaan moet worden (omdat je minder bezig bent met het niet-willen);
  • je stelt besluiten niet langer uit (omdat je inziet dat iets niet perfect hoeft en altijd bij te sturen is);
  • je zegt vaker wat je vindt (omdat je minder bang voor het weerwoord van de ander);
  • Je maakt veel meer gebruik van de diversiteit die er is in en rondom je team (omdat je alle kwaliteiten die er zijn wilt benutten in plaats van alleen jouw voorkeurskwaliteiten).
    De lijst van mogelijke voordelen is eindeloos!

Steeds bewust kiezen

Steeds bewust kiezen welke bril je wel en niet hanteert, is wat mij betreft de definitie van echte persoonlijke groei naar een vrijer en effectiever leven. Persoonlijke groei is een continu proces van steeds losser komen te staan van je vaste denk-perspectieven. Gelukkig is het heel makkelijk om je te herinneren dat er groeimogelijkheden zijn. Dat is namelijk iedere keer wanneer je je weer eens ergert aan een ander, aan de situatie of aan jezelf. Kansen te over dus.

Literatuur:

Thinking Fast and Slow – Daniel Kahneman
7 Habits of Highly Effective People – Stephen Covey
Het projectiemechanisme in de praktijk – Karin Hamaker
Gezag – Max Wildschut
Vier vragen die je leven veranderen – Byron Katie

Vincent Hendriks
Vincent Hendriks
Adviseur
Vincent Hendriks
Vincent Hendriks
Adviseur
02 juli 2020

Leiderschapskompas

Speciaal gemaakt voor deze bijzondere Coronatijd: het leiderschapskompas.

Het leiderschapskompas is een hulpmiddel om te reflecteren. Het kompas reikt reflectievragen aan vanuit de verschillende rollen die je hebt als leidinggevende en biedt tips en handvatten om met de uitdagingen van deze tijd om te gaan.

29 april 2020

Crisismanagement in Corona tijd

Wacht niet af en toon leiderschap in deze woelige tijd. Lees hier de blog met tips van Geert van Maanen, Oud- Secretaris Generaal Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, thans verbonden aan Ardis Organisatie Ontwikkeling.

22 april 2020

Uit het oog, uit verbinding?

De coronacrisis heeft ons aangezet tot een ongekende spurt in het thuiswerken. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat thuiswerken een negatief effect heeft op de werkmotivatie en daarmee vaak op productiviteit. De vraag is: hoe kun je als leidinggevende je mensen helpen vanuit huis hun werk met plezier te blijven doen, nu dit de komende maanden nog duurt? Leidinggeven op afstand, hoe doe je dat?

 
30 maart 2020

Management in tijden van Corona

Hoe geef je leiding in tijden van Corona? In deze blog van Rike Hendrikse lees je zeven tips om jouw team door deze tijd heen te loodsen.

20 december 2019

Integratieve Besluitvorming

Methode om met teams tot een gedragen besluitvorming te komen en te zorgen dat alle perspectieven en geluiden gehoord worden.

Bekijk de VLOG van Vincent Hendriks over integratieve besluitvorming.

12 november 2019

Besluitvorming in (zelforganiserende) teams

Hoe neem je besluiten als (zelforganiserend) team? En hoe zorg je ervoor dat de besluiten gedragen zijn én worden uitgevoerd?  Dat is een vraag die veel teams bezighoudt. Ons antwoord: door samen besluiten nemen op een inclusieve manier.

13 december 2017

Ontwikkelen naar gelukkige organisaties

Onze collega Vincent Hendriks maakte een infographic over werkgeluk.

27 november 2017

Een beetje burn-out hoort erbij?

‘De burn-out hoort er een klein beetje bij’ verscheen onlangs in de media. Een citaat van Hoogleraar Arbeidspsychologie W. Schaufeli van de Universiteit Utrecht. Een werkplek zó inrichten dat die niet leidt tot een burn-out kan volgens de wetenschapper in theorie tot op zekere hoogte wel, maar in de praktijk eigenlijk niet. Hij pleit daarom voor iets meer relativering ten opzichte van het onderwerp. De werkgever heeft het niet compleet in de hand.

05 oktober 2017

Interview Luuk Klomp werkdruk onder de loop bij het ministerie van Economische Zaken

Luuk Klomp is plaatsvervangend directeur van de directie Innovatie en Kennis binnen het ministerie van Economische Zaken. Binnen de directie is het thema werkdruk weer extra onder de loep genomen, naar aanleiding van het laatste Medewerkerstevredenheidsonderzoek.

22 juni 2017

Interview Annemieke de Vries over Energiebalans binnen het RIVM

Annemieke de Vries is hoofd van het centrum Gezondheidsbescherming van het RIVM. Binnen het RIVM is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema. Binnen haar centrum besteedt Annemiek er, samen met haar management team, veel aandacht aan.

09 mei 2017

Onze aanpak

Iedere medewerker heeft een eigen energiebalans en het verschilt per persoon hoe die het beste in balans te houden is. Tegelijkertijd heeft de aard van het primaire proces, de inrichting en de cultuur van een organisatie veel invloed op de elementen die in die weegschaal liggen en heeft de organisatie er baat bij dat haar medewerkers zich vitaal voelen. In dit geheel speelt de leidinggevende een sleutelrol. In onze aanpak werken we daarom langs deze drie sporen.

03 april 2017

De werking van stress en bevlogenheid

Hoe ontstaat werkstress en hoe bevorder je bevlogenheid? De hoeveelheid werk, de mate van vrijheid en uitdaging, de eigen stressbestendigheid, de balans tussen werk en privé, de relatie met collega’s en leidinggevende; er is een groot aantal factoren dat van invloed is op de energiebalans van medewerkers. In dit artikel geven we een overzicht van deze factoren; aan welke knoppen kunnen we draaien om bevlogen te blijven en burn-out te vermijden?

21 maart 2017

Olifantencarpaccio

Grootse plannen omzetten in kleine acties. Lees hier de blog van adviseur Anneke Botman over de scrummethode als ingang om met meer tevredenheid tot resultaten te komen in je werk.
16 januari 2017

Implementeren van zelfsturing?

Benieuwd naar onze visie op het implementeren van zelfsturing?

Kijk naar dit filmpje voor een introductie!

17 januari 2017

Terugblik: Rondetafelbijeenkomst over zelfsturing en zelforganisatie

 “Op je handen blijven zitten en weten wanneer je juist iets niet moet doen!”

10 januari 2017

Online leren: ben jij er klaar voor?  
(deel 2)

We zien in ons werk dat blended learning de standaard is geworden. In onze trajecten wisselen digitaal leren, praktijkleren en classroom-leren elkaar af en versterken elkaar.
In het Ardis magazine van afgelopen zomer hebben we een korte enquête uitgezet over online leren.