Bevorderen van een cultuur van Feedback


Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”

“We hebben er positieve energie van gekregen.”

Het was in feite een cultuurkwestie, aldus John Zevenbergen, plaatsvervangend afdelingshoofd en clustercoördinator van de Directie PDV. “De mensen hier zijn erg op de inhoud gericht en spreken elkaar veel minder aan op de wijze waarop we met elkaar samenwerken. Ook willen we vooral aardig zijn voor elkaar en de prettige werksfeer niet in gevaar brengen. Het geven van complimenten is dan een stuk gemakkelijker dan kritische feedback geven of ontvangen.”

Vanuit een eerdere werkplek was John al bekend met Ardis. Als deelnemer volgde hij het ‘Leeratelier’, een leiderschapsprogramma voor startend leidinggevenden dat door Ardis werd verzorgd. Onder andere die positieve ervaring maakte dat de directie dit bureau vroeg om te helpen bij het verlagen van de drempel voor het geven van feedback. “Het voorstel was direct al om dit geen eenmalige actie te laten zijn, maar er een langer lopend traject van te maken om het leereffect zo blijvend mogelijk te laten zijn.”

In een keer bij iedereen op de agenda gezet

Om het begin daarvan te markeren werd een brede startbijeenkomst gehouden, waar de hele directie (circa 65 mensen) aan deelnam. “Dat was de aftrap”, herinnert John zich, “en die gaf direct de nodige positieve energie. Ook bij degenen die er bij aanvang wat kritisch in stonden. Het thema stond in een keer bij iedereen op de agenda. We wisten allemaal: hier gaan we met elkaar aan werken.”

We wisten allemaal: hier gaan we met elkaar aan werken.”

De volgende stap was dat op elk van de vier afdelingen de medewerkers onder begeleiding van een adviseur van Ardis gedurende een dagdeel met elkaar spraken over het geven en ontvangen van feedback. “In dat kader zijn nadrukkelijk ook de belemmeringen aan de orde gekomen, persoonlijk maar ook vanuit de organisatie. Dat was heel zinvol, omdat we allemaal goed in kaart kregen wat we het lastigst vonden.”

Vervolgens vonden er bijeenkomsten in kleinere groepen plaats waarin medewerkers met acteurs oefenden in het voeren van een feedbackgesprek. “Dit vond ik persoonlijk een heel mooi onderdeel, omdat je in een veilige omgeving dingen kan uitproberen en daar direct reactie op krijgt. Op die manier kon iedereen een eigen casus inbrengen en bespreekbaar maken. Ik heb ook van veel anderen enthousiaste reacties gekregen.”

Ook werden er trio’s gevormd voor intervisie. “Ardis noemde dat trio-coaching. Het doel was om eens in de paar weken bij elkaar te komen en met elkaar te bespreken hoe het gaat: hoe is het om feedback te geven, feedback te ontvangen, wanneer heb je het wel of niet gedaan en waarom? Daarmee bleef het thema levend binnen de organisatie.”

Duidelijk onderscheiden stappen

Al met al was het volgens John een mooi traject, met duidelijk onderscheiden stappen. En met het nodige effect: “Het is door de gemeenschappelijke ervaring makkelijker geworden om elkaar aan te spreken, bijvoorbeeld op belgedrag in de gemeenschappelijke ruimte van de kantoortuin die we hier hebben.”

Ingewikkelder is de feedback om van te leren of als team beter te functioneren. “Dat bleek toch wel spannend, ondanks dat we het erover eens zijn dat dit een veilige omgeving is om het te doen. Daarom was het ook belangrijk om er niet iets eenmaligs van te maken. Omdat we het zijn blijven oefenen, is de drempel nu lager om elkaar aan te spreken. Waarbij overigens het advies om je feedback zo concreet mogelijk te maken zeker heeft geholpen.”

Het project is bovendien aangrijpingspunt geweest om meer in het algemeen met elkaar te spreken over de onderlinge samenwerking en hoe je de dingen aanpakt. John: “De inhoud staat bij ons nog steeds centraal, maar het gesprek over de manier waarop we samenwerken voeren we hier steeds vaker.”

Dat is mede te danken aan de wijze waarop de adviseurs van Ardis te werk gingen, vindt John. “Ze vroegen door wanneer het nodig was en reageerden adequaat op wat er gebeurde en wat mensen zeiden. Dat maakt toch wel het verschil. Ze zijn betrokken, kunnen goed luisteren en ons op een rustige manier precies dat ene duwtje in de goede richting geven. Dat maakte het al met al een prettige en leerzame ervaring.”

Matthijs Schmidt
Matthijs Schmidt
Adviseur
Ineke Sleutjes
Ineke Sleutjes
Adviseur, trainer

Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs

 “Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.

De verschillende petten bij leidinggeven

Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen. 

Begeleiden van organisatieontwikkeling

De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.

Leren(d) netwerken

Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.

De kunst van het loslaten

De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoerinsorganisatie  van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”

Van hoofd naar hart en buik

Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.

Alle kaarten open op tafel

Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt directeur Roelien Bokelmann.  Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”

Werken aan vertrouwen

Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”