Blended leiderschap


“Building the bridge while walking on it.” In co-creatie met het Ministerie van Buitenlandse Zaken heeft Ardis een blended leiderschapsprogramma ontwikkeld. Hoe dat werkt? We spraken erover met Loes Vonk, coördinator leiderschapsontwikkeling bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken.

Wat was de uitdaging voor BZ? Wat wilden jullie bereiken?

Leidinggevenden hebben te maken met een steeds veranderende context. De maatschappelijke opgaven worden steeds complexer en multidisciplinair. De digitalisering heeft een grote impact. Hoe brengen we als leidinggevenden cohesie in het Nederlandse buitenlandbeleid? Hoe creëren we draagvlak in de samenleving voor wat we in het buitenland bereiken? Hoe gaan we om met geopolitieke ontwikkelingen en wijzigende mondiale verhoudingen? Deze thema’s vragen van de leidinggevenden om voorbij de routine te kijken, meer samen te werken en verbinding te zoeken. Hierbij krijgen drie componenten van leidinggeven aandacht: coachen, inspireren vanuit organisatiekoers en managen.

Hoe hebben jullie deze vraag aangepakt?

We hebben o.b.v. gesprekken in de organisatie en met externe stakeholders een richting geformuleerd in de vorm van een aantal bouwstenen. Deze gebruikten we als gemeenschappelijk beeld, om vandaar uit, als Academie Internationale Betrekkingen samen met Ardis een programma te bouwen voor leiderschaps- en managementontwikkeling.
We wilden de individuele ontwikkeling veel sterker verbinden aan de koers van BZ: de persoonlijke leiderschapsontwikkeling als afgeleide van de organisatieopgave. Welke waarde kun jíj toevoegen vanuit de verschillende rollen als leidinggevende: maatschappelijk partner, manager en politiek inhoudelijk adviseur. Belangrijke principes in het ontwerp van het programma zijn expliciete aandacht voor persoonlijk leiderschap, een gemeenschappelijke kern en daarnaast vrij in te vullen keuzemodules. Er is een focus op leren door te doen: experimenteren en reflecteren in de praktijk. Hierbij is leren van en met elkaar leidend.

“Er is verbinding en kruisbestuiving”

Hoe ziet het blended programma eruit en wat levert het op?

Het heeft een blended programma opgeleverd van negen maanden met veel verschillende leervormen: individueel, collectief, doen, reflecteren, meerdaagse trainingen, korte leermomenten en een prachtige online leeromgeving. Een instrument met veel functies: er zit content in, maar ook sociaal leren door interactie met collega’s, met de leercoach en diverse opdrachten. Hiermee werken deelnemers aan hun eigen ontwikkeldossier.
Er is verbinding en kruisbestuiving op gebied van leren en ontwikkelen door als academie de inhoud van het leiderschapsprogramma aan te laten sluiten bij andere leeractiviteiten die we organiseren zoals activiteiten op het gebied van D&I, Beleid en Uitvoering, Persoonlijk Leiderschap, Intercultureel Effectief Handelen.

Wat vond je hierbij de sterke kant van Ardis?

De co-creatie. Ardis denkt heel erg mee vanuit de behoefte en zit écht naast ons als partner. Ardis kijkt echt naar onze organisatie, wat er daadwerkelijk gebeurt, en zet dit om in een passende aanpak. Hiermee komen we veel dichter bij de deelnemers en hun werk praktijk, en daarmee een sterkere bijdrage aan de ontwikkeling van BZ.

Wat zou Ardis nog meer kunnen doen?

De uitdaging waar we nu voor staan is om de deelnemers in de E-modules te blijven engageren en betrekken, als integraal onderdeel van het programma.

"We komen nu veel dichter bij de deelnemers"

Wat adviseer je aan organisaties met soortgelijke vragen?

Individueel en online leren is belangrijk. Wij willen de leidinggevende regie geven op hun eigen leerproces. Hierdoor is er beperkte structuur en veel vrijheid om het leerproces zelf vorm te geven. Dit kan ook discomfort opleveren: sommigen hebben behoefte aan meer houvast, en bij gebrek daaraan ervaren ze ongemak. Ongemak hanteren hoort natuurlijk ook bij leiderschap, en is dus ook een mooi thema om met de leercoach op te reflecteren. Ik zou andere organisaties adviseren om hier balans in te zoeken en daar aandacht voor te hebben. Wat ik andere organisaties echt aanbeveel is om bij het ontwikkelen verschillende onderdelen binnen de organisatie te betrekken die ook een opdracht hebben die bijdraagt aan organisatie- en leiderschapsontwikkeling. Dit vraagt meer coördinatie en tijd, maar de investering betaalt zich terug doordat je de trajecten nog scherper en met nog meer focus kunt vormgeven.

Hoe gaan jullie hiermee verder?

We willen graag de impact vergroten binnen de organisatie, door rode draden en inzichten breder te delen. Hier willen we de gehele organisatie in meenemen, niet alleen de deelnemers. Daarnaast willen we nieuwe actualiteiten en trends, zowel in- als extern, door vertalen naar de volgende editie van het leiderschapsprogramma.

Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs

 “Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.

De verschillende petten bij leidinggeven

Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen. 

Begeleiden van organisatieontwikkeling

De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.

Bevorderen van een cultuur van Feedback

Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”

Leren(d) netwerken

Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.

De kunst van het loslaten

De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoerinsorganisatie  van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”

Van hoofd naar hart en buik

Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.

Alle kaarten open op tafel

Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt directeur Roelien Bokelmann.  Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”

Werken aan vertrouwen

Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”