De kunst van het loslaten


De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoeringsorganisatie  van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”

"Het hele fundament is versterkt"

Eigentijds werken, noemde het CIBG het zelf. Als om aan te geven dat een hiërarchisch geleide organisatie eigenlijk niet meer van deze tijd is. Ardis kreeg de opdracht de organisatie te ondersteunen bij de implementatie ervan. De doelstelling: stel voortaan de te bereiken resultaten en te verrichten activiteiten centraal en maak de medewerkers grotendeels zelf verantwoordelijk voor de realisatie ervan.

Suzanne: “Het vereist op alle niveaus binnen de organisatie een andere manier van werken. Er komt veel meer bij kijken dan alleen het bepalen en vastleggen van resultaten en het afstemmen en inplannen van activiteiten. Het draait vooral ook over vertrouwen durven geven, duidelijke afspraken kunnen maken, transparant willen zijn en het vermogen elkaar aan te spreken als dat nodig is.

Om dit voor elkaar te krijgen is als eerste met het directieteam een duidelijke visie geformuleerd op het eigentijds werken en de organisatieverandering die daarvoor nodig is. Vervolgens zijn met het managementteam heisessies gehouden over wat nu concreet verstaan moet worden onder resultaat- en activiteitengericht werken en welke leidinggevende kwaliteiten daarvoor nodig zijn. Suzanne: “De kunst van het durven loslaten.”

Aanpak op maat

Daarna was het de beurt aan de twaalf teams op de werkvloer. “We hebben gekozen voor een aanpak op maat”, aldus Suzanne. “Want de verschillen waren groot. Terwijl sommige teams al goed op weg waren, bleken andere juist nog heel erg zoekende.”

“We hebben gekozen voor een aanpak op maat”

Alle teams kregen daarom een menukaart aangeboden met uiteenlopende workshops rond het thema eigentijds werken. Twee daarvan waren verplicht (over resultaatgericht werken en dilemma's bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken); voor het overige waren de teams vrij te kiezen uit het aanbod. “Dat was vrij uniek. Want zo konden we ons aanbod precies afstemmen op de behoefte van het afdelingshoofd en teamleden.”

De motivatie om op deze manier te gaan werken werd er in ieder geval enorm door vergroot. “Juist het feit dat we veel aan de teams zelf hebben overgelaten en ze ook het nodige hebben kunnen kiezen heeft tot een breder draagvlak geleid. Een belangrijke bijvangst was daarnaast dat de aandacht die we aan alle teams gaven een aantal onvermoede problemen aan het licht heeft gebracht, waar we met de teams vervolgens aan hebben kunnen werken. Deze aanpak heeft dus ook tot een belangrijke versterking van het fundament onder het CIBG geleid.”

Het was al met al een inspirerend project, vindt Suzanne.

“Niets was standaard. Dat maakte het intensief, afwisselend en heel erg leuk. Feitelijk heeft de klant ook Ardis volgens de principes van het eigentijdse werken laten opereren. Wij kregen het vertrouwen om in grote vrijheid het gewenste eindresultaat te realiseren. Het is nu echt een coproductie geworden. En daar ben ik best trots op.”

Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs

 “Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.

De verschillende petten bij leidinggeven

Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen. 

Begeleiden van organisatieontwikkeling

De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.

Bevorderen van een cultuur van Feedback

Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”

Leren(d) netwerken

Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.

Van hoofd naar hart en buik

Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.

Alle kaarten open op tafel

Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt directeur Roelien Bokelmann.  Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”

Werken aan vertrouwen

Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”