KNMI: Handelen in elkaars belang
Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”
"De kwaliteit mocht niet ter discussie komen te staan"
Het KNMI stond medio 2014 voor een behoorlijke opgave. Het instituut moest voortaan, naast de financiële bijdrage van de rijksoverheid, voor een belangrijk deel zelf in zijn financiering voorzien en dus zowel vraag gestuurd als kostendekkend werken. “Opdrachten binnenhalen en efficiënt werken”, zo vat Jessica het samen.
Tegelijkertijd moest de wetenschappelijke basis, waarmee onder andere de wettelijke plichten werden ingevuld, intact blijven. “Het KNMI draagt bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid voor de weersverwachting, het weeralarm en de juistheid van de informatie over de lange termijn klimaatverandering. Van al deze en andere kerngegevens mocht de kwaliteit niet ter discussie komen te staan.”
Ruggengraat van het project
Om de organisatie klaar te stomen voor een nieuwe start werd een nieuwe organisatiestructuur ontworpen en het management opnieuw benoemd. Vervolgens werd Ardis ingeschakeld om de managers te ondersteunen in de veranderde werkwijze en aangescherpte doelstellingen. Jessica: “De ruggengraat van het project waren de zogeheten TOP-sessies, waarin we met elkaar werkten aan Teambuilding, Organisatieontwikkeling en Professionalisering.”
"Wat heb jij nodig om te kunnen groeien in leiderschap?"
Daarnaast begeleidden de coaches van Ardis het middenmanagement in kleiner verband op meer persoonlijk vlak. “Daarvoor hebben we leerteams ingezet. Hier kon je met elkaar meer op de individuele vraagstukken en ontwikkeling ingaan. Wat heb jij nodig om te kunnen groeien in leiderschap?” Op deze manier is in twee jaar tijd een omslag bereikt. “Het was een zeer intensief traject, dat uiteindelijk tot veel meer onderling begrip tussen de managers heeft geleid. Het management is weer tot een geheel gesmeed, onder andere omdat weer een goede balans is gevonden tussen het individuele belang, het teambelang en de belangen van het KNMI. Mensen zijn daardoor echt bereid om elkaar met een open houding en instelling te benaderen.”
Diep in de ogen kijken
Dat is mede te danken geweest aan de relatief kleine groep waarmee Ardis kon werken. “We konden van meet af aan met alle betrokkenen bij elkaar gaan zitten en elkaar diep in de ogen kijken. Daardoor hebben de mensen elkaar heel goed leren kennen. Voordeel was ook dat de directieraad het management veel ruimte heeft gegeven, waardoor mede-eigenaarschap kon ontstaan voor de kwaliteit en ontwikkeling van de organisatie als geheel. Bovendien heeft Ardis ook de nodige concrete vaardigheden en technieken aangereikt, waardoor de managers beter in staat werden gesteld hun taken uit te voeren.”
Die mix vindt Jessica ook het mooie van dit project. “Van meet af aan heeft in dit project een hele mooie balans gezeten tussen enerzijds de relationele, menselijke kant, het werken vanuit vertrouwen en samen durven gaan voor hetzelfde doel, en anderzijds de meer zakelijke kant: waarvoor staan we aan de lat, hoe doen we het op de goede manier en welke problemen moeten we daarvoor oplossen? Dat vond ik geweldig. Zoals het ook leuk was om twee jaar te mogen meereizen met een organisatie in transitie. Daardoor leer je het werk en de mensen pas echt goed kennen.”
Building the bridge while walking on it
“Building the bridge while walking on it.” In co-creatie met het Ministerie van Buitenlandse Zaken heeft Ardis een blended leiderschapsprogramma ontwikkeld. Hoe dat is gegaan en werkt? Ardis sprak erover met Loes Vonk, coördinator leiderschapsontwikkeling bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken.
Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs
“Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.
De verschillende petten bij leidinggeven
Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen.
Begeleiden van organisatieontwikkeling
De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.
Bevorderen van een cultuur van Feedback
Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”
Leren(d) netwerken
Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.
De kunst van het loslaten
De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoerinsorganisatie van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”
Van hoofd naar hart en buik
Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.
Alle kaarten open op tafel
Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt directeur Roelien Bokelmann. Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”
