Leren(d) netwerken


Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. “We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.

"Veel meer in gesprek treden"

Samen Noord-Holland, heet het ‘veranderprogramma’ van de provincie. Het doel: veel meer in gesprek treden met belanghebbende partijen en op basis daarvan tot de juiste beleidskeuzes komen. Dat vereist in de eerste plaats een andere houding van het ambtelijk apparaat in zijn relatie met de Noord-Hollandse samenleving, aldus Schartman. 

“De meeste mensen hier zijn enthousiast over de nieuwe aanpak. Maar hoe je die vervolgens concreet moet invullen en welke impact deze manier van werken heeft op je gedrag is iets heel anders. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat je in je oude gewoontes vervalt? Je partners blijven je immers behandelen zoals ze je voorheen kenden. Die moeten er van overtuigd raken dat je het echt anders wilt gaan doen, voordat ze zich ook zelf anders gaan gedragen. Dat is nog een heel proces. Je bent er niet meteen door te zeggen: we gaan het voortaan anders doen.”

Focus op gedrag en minder op theorie

Een voordeel is dat de provincie Noord-Holland al jaren haar mensen van de nodige training en opleiding voorziet. “We hebben hier een mooie traditie om een aantal belangrijke opleidingen in company te doen en die te verbinden aan onze organisatieontwikkeling. Ardis is in 2017 ingeschakeld om hier op basis van nieuwe ideeën en de huidige stand van onze organisatie opnieuw invulling aan te geven. In de loop van de tijd is het minder academisch geworden en meer op gedrag gericht. Dat is de insteek van de Leergang Strategisch Beleidsadviseur, die Ardis bij ons verzorgt.”

“Leren in het werk”

‘Leren in het werk’ staat daarbij centraal. “Dat betekent dat er veel aandacht is voor de mens in zijn of haar concrete werksituatie. Hoe doe je het persoonlijk? Hoe reageer je op bepaalde zaken? En op welke wijze organiseer je zelf de reflectie op je handelwijze? Dat is wel kenmerkend: Ardis neemt het dagelijkse werk als uitgangspunt en focust vervolgens op de mens en zijn gedrag. De theorie staat veel minder centraal. Dat past heel erg bij waar wij als organisatie voor willen staan.”

Veilige omgeving is cruciaal

Het is aan de werkgever om zijn medewerkers in dit soort trajecten een veilige omgeving te bieden, denkt Schartman. “Je vraagt in zo’n traject toch aan mensen om zich kwetsbaar op te stellen. Fouten maken is dus toegestaan. Sterker nog: als je geen fouten maakt, leer je niet. Leren is de bedoeling van dit hele traject, en dus worden er fouten gemaakt. Maar dat is niet erg. Zolang je er maar iets mee doet.”

Belangrijk is ook de bijvangst: de signalen die Ardis op de werkvloer opvangt over mogelijke verbeteringen in het werkproces. “Die zijn voor ons erg belangrijk om volgende stappen te kunnen zetten in onze ontwikkeling. Daar adviseert Ardis ook over. Die organische verbinding tussen training en opleiding enerzijds en organisatieontwikkeling anderzijds geven ze heel goed vorm.”

Mede omdat de mensen van Ardis altijd overal van op de hoogte zijn. Schartman: “We werken met verschillende adviseurs in diverse trajecten en die spreken elkaar goed. Ze zijn consistent in hun benadering, maar wisselen ook de ervaringen en beelden met elkaar uit. Daardoor loopt hier nu een aantal mensen rond met een eigen beeld over wat zich in deze organisatie allemaal afspeelt. Dat maakt ze bijzonder effectief.”

Robert van der Riet
Robert van der Riet
Adviseur

Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs

 “Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.

De verschillende petten bij leidinggeven

Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen. 

Begeleiden van organisatieontwikkeling

De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.

Bevorderen van een cultuur van Feedback

Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”

De kunst van het loslaten

De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoerinsorganisatie  van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”

Van hoofd naar hart en buik

Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.

Alle kaarten open op tafel

Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt directeur Roelien Bokelmann.  Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”

Werken aan vertrouwen

Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”