Ministerie van EZ: Alle kaarten open op tafel


Van zelf vertellen hoe het moet naar met elkaar bespreken hoe het kan. Die omslag in denken en doen markeerde het project ‘Samen in beleid’, dat Ardis voor het ministerie van Economische Zaken heeft uitgevoerd. Een intensief traject, oordeelt Roelien Bokelmann.  Maar wel met het beoogde resultaat. “De organisatie is nu veel meer op samenwerking gericht.”

"Op zoek naar het gemeenschappelijke belang”

Wie in deze tijd nog per decreet probeert te regeren, komt niet ver meer. De samenleving is mondiger geworden. Burgers willen worden betrokken bij beleidsontwikkeling en besluitvorming. Sterker nog: op veel beleidsterreinen nemen mensen zelf allerlei initiatieven. Hetzelfde geldt voor het eigen werkapparaat. Waar ministeries voorheen hiërarchisch en bureaucratisch werden geleid, moet de organisatie nu veel meer op basis van overleg en samenwerking worden aangestuurd. Ook al omdat de medewerkers beter zijn geïnformeerd, zelfstandiger werken en zich actiever opstellen.

Roelien: “Vertegenwoordigers van de overheid waren in het verleden vaak geneigd om in het gesprek met andere belanghebbenden de kaarten een beetje tegen de borst te houden. Dat kan niet meer. Zij moeten nu met alle betrokkenen samen op zoek naar het gemeenschappelijke belang.”

Handelingsrepertoire

Zeker voor een ministerie als Economische Zaken, dat een groot aantal beleidsdossiers in portefeuille heeft en regelmatig tegengestelde belangen dient, zijn de gevolgen verstrekkend. Roelien: “Feitelijk hebben de ambtenaren een nieuw handelingsrepertoire nodig, op basis waarvan ze de samenwerking met elkaar en met partijen buiten het ministerie vorm en inhoud kunnen geven. Waarbij ze bovendien initiatieven uit de samenleving kunnen ondersteunen, zonder meteen de verantwoordelijkheid over te nemen.”

Ardis werd ingeschakeld voor de vormgeving en implementatie van dat nieuwe repertoire op leidinggevend niveau. “We baseerden onze aanpak op drie pijlers. De eerste pijler was een individueel ontwikkelingstraject: hoe geef ik leiding en hoe kan ik me daarin ontwikkelen? Tweede pijler was de intercollegiale consultatie: hoe doet mijn collega dit en welke resultaten boekt hij of zij daarmee? De derde pijler had betrekking op het werk zelf. We zetten de schijnwerper op een bepaalde klus en gaven de mensen de tijd om te reflecteren op wat ze deden en ruimte om te experimenteren met een andere aanpak.”

Dialooggroepen

Het resulteerde in een intensief traject, dat in totaal twee jaar heeft gelopen en waaraan alle leidinggevenden van het ministerie hebben deelgenomen. Een belangrijk onderdeel hiervan waren de dialooggroepen, waar de deelnemers aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden en concrete werksituaties met elkaar in discussie konden gaan.

"In een politieke context lang niet altijd even makkelijk"

Roelien: “Op enig moment waren er maar liefst 26 groepen met elkaar in gesprek over dilemma’s, problemen en mogelijke oplossingen. Soms heel persoonlijk, soms meer inhoudelijk of strategisch van aard. Vooral daarmee hebben we deze nieuwe manier van werken serieus op de kaart gezet. Steeds meer mensen proberen nu echt anders te opereren. Terwijl dat zeker in een politieke context lang niet altijd even makkelijk is.”

Maar het was niet alleen daarom een bijzonder leuk project om aan te werken. “We zaten heel dicht op de inhoudelijke vragen waar leidinggevenden mee worstelen en hoe ze daar, samen met de buitenwereld , hun medewerkers én hun politieke top een antwoord op konden vinden. Daardoor hebben onze coaches ook veel voor ze kunnen betekenen. Eigenlijk kwamen alle aspecten van het leidinggeven in een complexe organisatie hier aan de orde. En dat maakte het uitermate boeiend.”

Roelien Bokelmann
Roelien Bokelmann
Adviseur en Oprichter
Robert van der Riet
Robert van der Riet
Adviseur
Marja den Boer
Marja den Boer
Adviseur

Resultaatverantwoordelijke teams in het onderwijs

 “Let’s change. You. Us. The world”, dit is de uitnodiging van De Haagse Hogeschool aan iedereen. De Haagse Hogeschool wil haar studenten in hun kracht zetten om de wereld, waarin zij leven, te veranderen en te verbeteren. Ardis is heel vereerd om De Haagse hierbij te mogen ondersteunen.

De verschillende petten bij leidinggeven

Bij een groot bedrijf als Tata Steel draait het maandelijks, wekelijks en dagelijks om de kpi’s. Halen we de aantallen en leveren we de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten?Geen wonder dat leidinggevenden vooral hierop stuurden. In het MT ontstond een gesprek over de petten die elke leidinggevende bij Tata Steel heeft, die van manager, leider en coach. Vooral de rollen van leider en coach waren wat onderbelicht. Bij Ardis kwam de vraag om hier aan bij te dragen. 

Begeleiden van organisatieontwikkeling

De Erasmus Universiteit Rotterdam is een organisatie waaraan wij, typerend voor Ardis, al vele jaren verbonden zijn. De afgelopen jaren hebben wij (onderdelen van) de EUR begeleid in allerlei organisatieontwikkelvraagstukken. En dat doen we nog steeds met veel plezier. Niet met een masterplan maar steeds met interventies die aansluiten op de urgentie en de energie die aanwezig is om een veranderinspanning te plegen. Vanuit Ardis werkt een pool van adviseurs aan de verschillende vragen, trainingen en programma’s.

Bevorderen van een cultuur van Feedback

Bij de Directie Participatie en Decentrale Voorzieningen (PDV) van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) waren de medewerkers meer op de inhoud gericht dan dat zij spraken over de onderlinge samenwerking. Aan Ardis de opgave om de drempel voor het geven van feedback te verlagen. “We hebben er positieve energie van gekregen.”

Leren(d) netwerken

Minder nadruk op regels en meer op samenwerking. Dat was de uitdaging waar de provincie Noord-Holland voor stond. We willen veel meer een partij zijn die in netwerken actief is en samen met anderen op zoek gaat naar de beste oplossing”, aldus directeur beleid Herman Schartman. Ardis begeleidt de provincie in dit traject. En pikt ondertussen de nodige signalen op waarmee ook de organisatie zelf zich kan verbeteren.

De kunst van het loslaten

De implementatie van het nieuwe werken zou van het CIBG, een uitvoerinsorganisatie  van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, veel meer een resultaatgerichte organisatie moeten maken. Het traject dat hiertoe met Ardis werd ingegaan, leidde echter tot veel meer dan dat, vertelt adviseur Suzanne den Boer. “Het hele fundament is versterkt.”

Van hoofd naar hart en buik

Nu investeren in de mensen die het goed doen vergroot de kans dat zij ook in de toekomst aan de organisatie gebonden blijven. Dat is de achterliggende gedachte van het Ardis Talentenprogramma voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. “Het aanwezige talent wordt optimaal benut”, aldus directeur Ron Witjas.

Werken aan vertrouwen

Veranderde wettelijke en financiële kaders maakten een ingrijpende reorganisatie van het KNMI noodzakelijk. Aan Ardis de opdracht om het vernieuwde management te ondersteunen in het realiseren van de aangescherpte doelstellingen. Volgens adviseur Jessica Hettinga is dat gelukt: “het collectief denken en handelen is toegenomen, de mensen weten elkaar te vinden en zijn ook eerder bereid om in elkaars belang te handelen.”