Niet zo makkelijk: het juiste doen…

4 handreikingen

Hoe gaan we om met complexiteit

Hoe gaan we om met complexiteit?De rol van de overheid is de afgelopen decennia in een aantal opzichten fundamenteel veranderd. Van ‘allesbepalend’, werkend vanuit het idee van een maakbare samenleving en sterk sturend vanuit hiërarchische verhoudingen, is de overheid dezer dagen vaak niet meer dan één van de spelers bij het realiseren van maatschappelijke opgaven. De overheid zet niet langer zelf alle interventies in, maar reageert op en verhoudt zich tot wat anderen doen. Dit vraagt verschillende vormen van sturing, waarbij van ‘public servants’ rolbewustzijn én rolflexibiliteit wordt gevraagd. De kaders worden immers niet meer alleen bepaald door wetten en procedures. Het beoordelen of een (re)actie ‘juist’ is, vraagt daarmee meer van het morele oordeelsvermogen en de reflectievaardigheden van de professional of ambtenaar zelf. Dit leidt tot ongemak en onzekerheid in het hanteren van de toenemende complexiteit – naar inhoud, rol én normen. Een reflex is om snel tot actie over te gaan, nog harder te gaan werken, nog eens een argument voor of tegen te bedenken, een stuk te schrijven, antwoorden te geven, op te schrijven wat we weten en wat we (nog) niet weten te maskeren, te verbergen of zo op te schrijven dat het lijkt alsof we het wel weten. Het accepteren van de complexiteit, het verdragen van het ‘niet weten’, het handelen in onzekerheid vraagt om iets anders. Wat dan wel?

Lees verder onder Onze aanpak.

Opereren in grensrollen:

hoe beweeg je mee en bewaak je tegelijk de eigen normen?

Opereren in grensrollenWas afstemming met ‘het veld’ ooit duidelijk georganiseerd door middel van bestuurlijk overleg met een beperkt aantal bekende overlegpartners, nu is dat een stuk complexer. Het handelen als netwerkende en participerende overheid vraagt om samenwerking met veel verschillende partners en in diverse samenwerkingsvormen. Voorbeelden zijn: gemeenteambtenaren die als opdrachtgever functioneren voor organisaties die taken voor de gemeente uitvoeren, rijksambtenaren die samen met andere bestuurslagen en anderen beleid ontwikkelen, provincieambtenaren die in regionale verbanden opereren. Dat vraagt van hen een fundamenteel bewustzijn van de normen en waarden van de eigen organisatie, om van daaruit te handelen. Dat is niet altijd eenvoudig, zeker niet in vormen van publiek-private samenwerking. Wat in het bedrijfsleven prima is, is dat niet automatisch ook in een organisatie die met publieke middelen werkt. De normatiek omtrent het uitdelen en ontvangen van cadeaus, ook als die bestaan uit uitnodigingen voor bijvoorbeeld een inhoudelijk interessant en relevant congres, verschillen in deze werelden. Het handelen in sommige relaties is inmiddels strikt gecodificeerd, denk bijvoorbeeld aan aanbestedingsregels die de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer reguleren. Voor andere typen samenwerkingsrelaties bestaan veel minder regels en het is ook de vraag of regels altijd nodig zijn en helpen. Wel is het belangrijk dat iedereen die in zo’n grensrol opereert leert omgaan met de spanningen die verschillende normen en waardenstelsels met zich mee kunnen brengen en vooral niet alleen staat in het maken van afwegingen van wat wel en niet gepast is in de eigen rol. Hoe?

Lees verder onder Onze aanpak.

Er is iets misgegaan – wat nu?

Er is iets mis gegaan, wat nu?De Nederlandse overheid is een van de meest betrouwbare van de wereld, maar toch, ook in onze eigen Nederlandse overheidsorganisaties gebeuren soms dingen die moreel en ethisch niet door de beugel (lijken te) kunnen. Wie de media volgt, kent de voorbeelden, variërend van klein tot groot, van incident tot structureel probleem: van een bonnetjesaffaire, tot een schijnconstructie met een uitzendbureau en een sociale werkplaats, van een onderzoeksbureau dat zich kennelijk laat beïnvloeden door de politiek tot een geweldsincident. Soms is er ‘alleen maar’ sprake van onhandigheid of hangt een incident op het handelen van één persoon. Dan is het probleem relatief makkelijk oplosbaar. Maar als dat niet zo is, of als incidenten een terugkerend fenomeen zijn, is er meer aan de hand. En hoe verleidelijk kan het dan zijn je ogen voor dat meer structurele vraagstuk te sluiten en het te behandelen als ware het wél een incident. Als er meer aan de hand is, is het noodzakelijk de plek der moeite op te zoeken. Te onderkennen dat er mogelijk een integriteitsprobleem is, dat de verhouding politieke en ambtelijke invloed uit balans is of dat er mogelijk perverse trekken in de organisatie zijn geslopen, om met Susan Long te spreken. Perverse trekken in een organisatie zijn in haar visie terug te voeren op de zeven hoofdzonden: hoogmoed, hebzucht, lust (macht), gulzigheid, afgunst, luiheid/ nalatigheid, haat. De hoofdzonden zijn allereerst verleidingen waaraan individuele mensen blootstaan, maar die zich ook in een organisatie kunnen nestelen door mechanismen als medeplichtigheid en vervorming van de werkelijkheid. In Vreugdevuur der ijdelheden wordt dit meer dan treffend beschreven. Hoe aan de slag?

Lees verder onder Onze aanpak.

Rekenschap: doen we de goede dingen, op de goede manier?

RekenschapSinds Paul Schnabel het 4-R model in 2001 presenteerde als model om de rol van de overheid binnen de samenleving te kunnen duiden, is het binnen de overheid en in tal van organisaties overgenomen, uitgebreid en aangepast om het handelen binnen die organisaties te sturen en reguleren. Bijna alle ministeries hebben varianten van dit model verwerkt in hun visie op leiderschap. Wij zien rekenschap als het hart van het model. Het verbindt de andere R-en en vormt de basis voor het handelen en reflecteren: wat vraagt de samenleving van ons, wat is onze opgave, wat is de bedoeling, waar koersen wij op? En de resultaten waar wij zo hard aan hebben gewerkt, dragen deze ook daadwerkelijk bij aan die opgave of zijn we gedurende het jaar hier en daar ook afgedwaald? Hoe hebben we (samen)gewerkt aan het realiseren van de opgave? En op het niveau van de dagelijkse samenwerking en aansturing: hebben we elkaar aangesproken op behaalde en niet-behaalde resultaten, op de werkwijze? Hoe Rekenschap binnen een organisatie vorm krijgt, tekent haar morele gehalte. In hoeverre geven de organisatie en de mensen die er deel van uitmaken zich rekenschap van hun handelen, in hoeverre is het afleggen van rekenschap vanzelfsprekend en veilig, hoe staat het met de responsiviteit binnen de organisatie en richting derden? Met het veranderen van de regelgeving omtrent de openbaarheid van bestuur (Wet Open Overheid), dringt deze vraag zich opnieuw op. En hoe dan ook biedt het begrip Rekenschap een mooi diagnostisch kader om te onderzoeken hoe het met het morele besef en daaruit voortvloeiend handelen in een organisatie gesteld is.

Lees verder onder Onze aanpak.

Magazine 15 - Artikel 01

Do the right thing

Magazine 15 - Artikel 03

Interview Ruud Meij

Magazine 15 - Artikel 04

Wegkijken

Magazine 15 - Artikel 05

Leestips over moraliteit en ethiek

Magazine 15 - Artikel 06

Brene Brown

Magazine 15 - Artikel 08

Jonathan Haidt

Magazine 15 - Artikel 09

Onze benadering

Magazine 15 - Artikel 10

Licht uit. Spot aan. SHAME ON ME!

Magazine 15 - Artikel 11

Sluier van schaamte

Magazine 15 - Artikel 12

Luisteren tussen de regels door

Magazine 15 - Artikel 13

Reflectie op rekenschap

Magazine 15 - Artikel 14

Co-resolve – Inclusieve besluitvorming

Magazine 15 - Artikel 15

Dialoogtafels