Verbouwen?

Een verbouwing is in feite een vorm van opgavegericht samenwerken, die om een aanpak van meervoudig kijken vraagt. Experts vanuit verschillende disciplines, werkwijzen en culturen komen samen om hun bijdrage te leveren. Elk met hun eigen sets aan criteria voor ‘de beste oplossing’ en hun eigen taal.

Begeleiding door experts

Helemaal in lijn met onze eigen rol in de begeleiding van complexe samenwerkingsverbanden, lieten we ons in deze verbouwing begeleiden door experts. We schakelden een designstudio in die, in lijn met onze waarden en visie, een concept ontwierp en een externe projectleider/coördinator leverde.

Voor de uitvoering trokken we een aannemer aan en daarnaast hadden vakmensen gespecialiseerd in vloerverwarming, vloeren, akoestiek, restauratie van originele plafonds een rol. Samenwerken met verschillende experts dus en dat op een beperkt aantal vierkante meters.

Het bleek geen eenvoudige opgave. Door de temporele afhankelijkheid (de een kon pas verder als de ander klaar was of ruimte had gemaakt) lag de vergelijking met het begeleiden van ketensamenwerking voor de hand. Iets wat we bij onze opdrachtgevers begeleiden, maar bij onszelf best een uitdaging bleek.

We delen graag onze drie belangrijkste aha-momenten:

1. Zorg voor een helder mandaat en contractering op rollen
We gaven de projectleider/coördinator een stevige regierol, maar moesten in de loop van het proces concluderen dat dit mandaat niet expliciet genoeg was. Daarmee had zij met name in het begin onvoldoende ‘overwicht’ op de andere partijen en werd niet door iedereen in de ‘loop’ gehouden. Dit had te maken met praktische zaken als aanwezigheid, zichtbaarheid, beschikbare uren en afstand. Maar ook met het feit dat er verschillende opdrachtgevende systemen tegelijk waren, en dat we – achteraf gezien – te weinig tijd hebben geïnvesteerd in stilstaan bij vragen als ‘hoe hebben we dit nu georganiseerd, werkt het ook, en zijn mandaten en posities voor iedereen helder’. We herkennen deze dynamiek bij opdrachtgevers: er wordt een ‘coördinator’ of ‘programmamanager’ aangesteld, maar in de praktijk wordt deze persoon door een of meer van de betrokken partijen bewust of onbewust gepasseerd, niet serieus genomen of vertrouwd. Dan heeft zo iemand eigenlijk een onmogelijke opdracht. Gebrek aan helderheid of vertrouwen vanuit een MT is hierbij voor andere partijen (onbewust) voelbaar en kan daarmee ondermijnend werken. Het helder beleggen van mandaat (inclusief beslissingsbevoegdheid, budgetverantwoordelijheid, escalatielijnen) is niet een eenmalige actie. Het vraagt met name in het begin doorlopende aandacht en sturing vanuit een MT.

2. Organiseer tijd voor afstemming en overleg
Om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, planden we een wekelijks ‘bouwoverleg’ in. Het gaf ons de mogelijkheid om de continuïteit in de gaten te houden, in- en uit te zoomen, gedoe en onduidelijkheden (over rollen, taken, afspraken) snel aan te pakken, te reflecteren op de voortgang en knopen door te hakken. Desondanks was er soms toch te weinig overlegtijd. Achteraf zagen we in dat het overleg tussen alle ‘ketenpartners’ (aannemer, designstudio, vloerenlegger, verwarmingsspecialist…) meer tijd vroeg dan we ervoor hadden uitgetrokken – al was het maar door de totaal andere taal, waardensystemen en criteria die naar voren kwamen bij de betrokken én de uiteindelijke gebruikers.

3. Werk met hoe het is, niet met hoe het zou moeten zijn
Gedoe hoort erbij en het werkt in veranderprocessen verlichtend als je spanningen accepteert en niet onderdrukt. Irritatie expliciet benoemen en duiden als een normale reactie op iets als geluidsoverlast, geeft lucht én ruimte om helderder afspraken te maken. De verbouwing deed een groot beroep op onze veerkracht, samenwerking en probleemoplossend vermogen. Het was fijn om te ervaren dat we als Ardis-(team) goed zijn in navigeren door verandering. We pruttelen en mopperen, maar houden elkaar uit de wind. Tegenslag lossen we zonder vingerwijzen snel en geruisloos op. We zien waar we zelf invloed op hebben (de werksfeer, onze gemoedstoestand) en accepteren datgene wat niet in onze handen is (de planning die uitloopt). En we bleven de voordelen zien in de nadelen. Omdat we dichter op elkaar ons werk moesten doen (met een etage minder beschikbaar), zagen we meer van elkaars werk. Onze back-en frontoffice groeiden daardoor nog meer naar elkaar toe.