Pionieren in opgavegericht werken

Veel professionals in de publieke sector werken opgavegericht, over de grenzen van hun eigen organisatie(onderdeel) heen. En hoewel opgavegericht werken als noemer niet echt nieuw meer is te noemen, zijn degenen die op die manier complexe opgaven aan het realiseren zijn, nog in vele opzichten aan het pionieren. We zouden bijna zeggen: opgavegericht werken – een kunst, een kunde… Op 4 juni was onze collega Rike Hendrikse host van een themabijeenkomst van de Kenniskring Opgavegericht werken Rijk. De sessie stond in het teken van Spanningen bij opgavegericht werken over organisatiegrenzen heen.

Hoe krijg je relevante stakeholders bereid om samen te werken buiten hun eigen kokers? Hoe houd je iedereen aan boord als er gedoe is? Hoe zorg je ervoor dat de juiste mensen, met het juiste mandaat aan tafel zitten? Zo’n twintig overheidsprofessionals waren aanwezig bij de themabijeenkomst Spanningen bij opgavegericht werken over organisatiegrenzen heen.

Een vak op zich

De deelnemers werken bij gemeentes, ministeries, uitvoeringsorganisaties en welzijnsinstellingen. Ze werken aan opgaven als het integraal zorg akkoord, de bovenregionale samenwerking jeugdhulp of de woningnood. Een belangrijke conclusie kwam al snel op tafel: ‘Het lijkt wel eens alsof we deze manier van samenwerken al helemaal beheersen, maar het is echt een “vak” op zich. Het vraagt van betrokkenen een andere houding en een specifieke set van vaardigheden en competenties.’

Spanningen

Dat heeft alles te maken met de spanningen die inherent zijn aan samenwerken over grenzen heen. Het begint al met het gegeven dat de betrokkenen aan de ‘samenwerkingstafel’ vaak een organisatie vertegenwoordigen die (nog) ‘verticaal’ is ingericht en wordt aangestuurd. De spanning tussen de geleefde werkelijkheid (bijvoorbeeld de ervaringen van burgers in een wijk, de behoeftes die zij hebben) en de systeemwerkelijkheid (procedures en sturingslijnen) is daarvan een uiting.
Andere spanningen die wij in het begeleiden van kleine en grote samenwerkingsverbanden vrijwel altijd tegenkomen, zijn:

1. Spanning tussen loyaliteiten – aan de opgave en aan de eigen organisatie
Iedere opgavepionier staat voor de uitdaging nauw verbonden te raken met het opgaveteam en hetgeen vanuit de opgave nodig is én nauw verbonden te blijven met de eigen moederorganisatie en wat daar belangrijk wordt gevonden en realiseerbaar is.

2. Spanning tussen gelijkwaardig samenwerken vanuit ongelijke rollen
Aan de opgavetafel zijn alle aanwezige perspectieven en expertises nodig – daarom zitten ze daar immers. Ondertussen zijn de spelers soms elkaars opdrachtgever en zijn er vaak grote verschillen in omvang en budget tussen de partnerorganisaties.

3. Spanning tussen korte termijn voordeel van zwijgen en lange termijn voordeel van spreken
Juist de verschillen in perspectieven en expertises maken dat de samenwerkingspartners de krachten bundelen om een opgave te realiseren. Ook schuift iedereen aan vanuit de eigen gewoontes en normen en waarden van de moederorganisatie. Deze verschillen maken de samenwerking ook spanningsvol: wat is hier eigenlijk precies de bedoeling? Wat wordt wel en niet gewaardeerd? Hoe het in ieders eigen context? Durf je te zeggen dat je onduidelijkheid ervaart, het niet zeker weet? Durf je de spanningen die er óók zijn te benoemen? Durf je te vragen naar dat wat je niet weet? Het is belangrijk aan het begin van een samenwerkingstraject met elkaar spelregels en werkafspraken te maken en elkaar steeds uit te nodigen om vrijmoedig uit te spreken.

4. Spanning tussen leiderschap en gedeeld eigenaarschap
Van wie is de opgave? En wie kan/mag de opgave ‘trekken’. Bij opgavegerichte samenwerking wil je het gedeelde eigenaarschap borgen en kan spanning ontstaan als één van de partnerorganisaties de voorzitter of opdrachtgever of opgavetrekker is. Het is belangrijk dat het opgaveteam voor diegene dan de eerste verantwoordelijkheid is, bóven het dienen van de belangen van de moederorganisatie.

Ardis Netwerkbeeld

Tijdens de bijeenkomst gingen de deelnemers aan de slag met het Ardis Netwerkbeeld. Een model dat we hebben ontworpen op basis van onze praktijkervaringen en literatuur. We beschrijven dit model uitgebreid in ons cahier Samenwerken over grenzen heen, dat dit voorjaar is verschenen.

We zien in onze opdrachten een grote behoefte aan concrete handvatten om samenwerking over grenzen heen werkend te krijgen en ingewikkelde dynamieken te doorbreken. In het cahier lichten we acht factoren toe die nodig zijn voor effectieve opgavegerichte samenwerking. Met het bijbehorende Netwerkbeeld kunnen opgaveteams (of individuele betrokkenen) een analyse maken van wat goed gaat en wat aandacht nodig heeft en geven we concrete tips.

Belangrijke inzichten

De deelnemers aan de themabijeenkomst bogen zich over vier praktijkcases en benutten het Netwerkbeeld om zicht te krijgen op wat er nodig is in hun samenwerkingsverband.

Drie belangrijke inzichten:

1. Samenwerken over (organisatie)grenzen heen is een opgave op zich

• Een helder geformuleerde opgave, het belang van een gedeeld probleem en draagvlak creëren is cruciaal.
• Samenwerken vraagt om het bespreekbaar maken van spanningen en het erkennen dat ‘gedoe’ erbij hoort.

2. Begin klein en bouw aan vertrouwen

• Kleine stapjes zetten, tijd nemen aan de voorkant, en investeren in relaties zijn cruciale elementen.
• Vertrouwen en netwerkattitude zijn essentieel, net als het zoeken naar medestanders en draagvlak.

3. Reflectie en flexibiliteit in aanpak

• Het is belangrijk om regelmatig terug te blikken en bij te stellen en het leren en experimenteren nadrukkelijk onderdeel te maken van de opgave én de contractering.

De themabijeenkomsten van de Kenniskring Opgavegericht werken (OGW) Rijk zijn een product van Rijksconsultants in samenwerking met Grenzeloos Samenwerken.
Meer informatie is te krijgen bij Renate Beckers, coördinerend lid van de Kenniskring.