Zelforganisatie in de praktijk
Interview Bauke van der Meulen, gemeente Emmen
Vorig jaar is de gemeente Emmen gestart met het experimenteren met zelforganiserende teams. Bauke van der Meulen is teamleider van het team Ontwikkeling en Zaakgericht Werken. Zijn team is een van de twee pilotteams.
Wat was de uitdaging voor de gemeente Emmen?
De gemeente Emmen heeft net als veel andere gemeentes de wens om sneller te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en zo sneller te kunnen inspelen op wat de burgers nodig hebben. Een paar jaar geleden is de organisatie daarom platter geworden, met als doel de verantwoordelijkheden lager neer te leggen. De vraag was: hoe doe je dat? We zochten naar andere vormen van organiseren die meer zelfsturing en persoonlijk leiderschap stimuleren. We wilden liever een collectieve dan een individuele aanpak. Dus niet training in persoonlijk leiderschap maar een aanpak via teams. Daarom hebben we besloten om teams te begeleiden naar meer zelforganisatie, zónder de rol van de teamleider af te schaffen.
Wat wilden jullie bereiken?
We hebben een jong en dynamisch cluster met veel ambitie, maar we worstelden met de vraag hoe we competenties goed konden inzetten en beter konden samenwerken en minder hadden van niet helpend beleid. Een vraagstuk was bijvoorbeeld wie nu wanneer welk rol op zou pakken. Soms deden we dingen dubbel en soms viel een taak tussen wal en schip. Steeds moest de coördinator dan knopen doorhakken en bijspringen. Daarnaast hadden we last van het beleid uit de top die maakte dat we niet altijd even effectief konden zijn. De aanpak in het traject gaf ons ruimte om als team zelf invulling te geven aan deze vragen. We zijn gestart met het onderzoeken waar we nu echt van zijn en waar we zelf richting aan wilden geven. Het was heel fijn dat we daar ondersteuning bij kregen.
“Zelforganisatie zorgt ervoor dat teams efficiënter werken en dat meerdere mensen zich verantwoordelijk voelen voor het behalen van de resultaten”
Hoe heeft Emmen dit traject aangepakt?
We waren een van de pilotteams in het traject op weg naar meer zelf organisatie binnen de gemeente. Hierbij is in de organisatie een scan gemaakt van teams die in aanmerking kwamen voor begeleiding. Belangrijke criteria waren: maximaal 15 mensen, mix van uitvoerings- en bedrijfsvoeringsteams en motivatie en drive bij het team om echt met de eigen ontwikkeling aan de slag te gaan.
Ieder team hield een pitch en ons team is toen gekozen omdat we onze behoefte, drijfveren en wensen goed konden verwoorden. De teams werden begeleid door Vincent Hendriks, adviseur bij Ardis en een interne begeleider uit de gemeente zelf. De interne begeleider was er bij om na de pilots het stokje over te nemen, zodat de gemeente het na de pilotfase zelf op kan pakken.
Wat heeft het traject tot nu toe opgeleverd?
Onze ambitie was dat teams in de organisatie ons zouden zien als steunpilaar en naar ons zouden komen voor hulp bij het zaakgericht werken in plaats van dat wij steeds ongevraagd bij hen lang zouden komen om te vertellen hoe ze het moeten aanpakken. Nu krijgen horen we van andere teams dat zij ons zien als zeer behulpzaam en waardevol, ze zijn blij met ons. Het team is in de tussentijd gegroeid in zelfstandigheid. Het persoonlijke leiderschap van de teamleden is veel groter dan een jaar geleden. Medewerkers hebben het lef om steeds meer op strategisch niveau te opereren. Dat betekent dat zij meer invloed uitoefenen op het beleid van de top door hen te voeden met de juiste informatie om effectief beleid te kunnen maken. Daarmee regelen zij zelf de randvoorwaarden om als team effectief te zijn.
Er is meer samenhang in het team ontstaan. De onderlinge samenwerking is sterk verbeterd, omdat de teamleden veel beter naar elkaar luisteren. We nemen betere besluiten, omdat we goed doorvragen op de bezwaren en iedereen bijdraagt aan voorstellen. We dragen beslissingen nu als team en dat haalt ook veel gedoe weg. Zelforganisatie zorgt er dus voor dat wij efficiënter werken en dat meerdere teamleden zich verantwoordelijk voelen voor het behalen van de resultaten.
Wat betekende het traject voor jouw rol als leidinggevende?
Ik kan van nature makkelijk loslaten, maar soms was het nog wel een uitdaging om op mijn handen te blijven zitten en het team het werk te laten doen. Maar ik merk dat het steeds beter lukt. Ik ga bijvoorbeeld niet altijd meer naar het CMT, dat doen nu de teamleden zelf.
Mijn rol is vooral veranderd van leidinggevende naar coach. Ik coach vooral meer op strategische thema’s. De operationele thema’s heb ik zo veel mogelijk over gelaten aan het team. Dit geeft ruimte en vertrouwen voor hen waardoor ik meer de rol van facilitator kan nemen.
Wat in de begeleiding heeft het meest geholpen?
Vincent bracht steeds scherpte aan in de sessies en bracht daarmee veel teweeg. Hij gaf steeds specifiek feedback op wat hij zag gebeuren en confronteerde het team met het effect daarvan. Het team zag daarmee de consequenties van het eigen gedrag en de eigen patronen. Daar kwamen ook veel emoties bij los, wat nodig was om groei door te maken. Daarnaast bood hij een gestructureerde aanpak waarin op consistente wijze we steeds de belangrijkste thema’s voor zelforganisatie behandelden zoals het inregelen van continue leren, het op een heldere wijze verdelen van rollen, structuur in vergaderritme en agendavoering. Dat geeft houvast en geeft ook veel ruimte voor het team om de issues die nu spelen aan te pakken.
De methodiek ‘integratieve besluitvorming’ die als basis diende voor het traject was een goede manier om als team stil te leren staan bij een onderwerp en daar verdiepend de tijd voor te nemen. Besluiten die we nu nemen staan dan ook als een huis, ze zijn gedragen en dat maakt dat we stappen kunnen maken zonder input van een formele leider.
“Het team zag de consequenties van het eigen gedrag en de eigen patronen. Daar kwamen ook veel emoties bij los, wat nodig was om groei door te maken.”
Wat adviseer je aan organisaties met soortgelijke vragen?
Analyseer goed of je organisatie er wel rijp voor is. Past het in het totaalplaatje van je organisatie? Anders ontstaat makkelijk de worsteling dat wat je van het team vraagt (zelf organiserend worden, verantwoordelijkheid nemen, besluiten nemen) niet geaccepteerd wordt door de rest van de organisatie. Geef je als top de teams echt voldoende positie en ruimte? Kun je als top accepteren dat de teamleider niet meer alles weet en dat niet de teamleider, maar zijn of haar medewerkers naar een overleg komen?
Bij ons hielp het dat het CMT zelf ook sessies heeft gedaan rondom zelforganisatie. Dit hielp om het draagvlak voor ons team te vergroten. Je spreekt dezelfde taal, snapt de gedachtegang en andere teams waar je mee samenwerkt snappen dat wij dingen anders doen dan ze van ons gewend waren.
Hoe gaan jullie hiermee verder?
Door de positieve verhalen van de zelforganiserende teams, zijn andere teams ook enthousiast geworden. Ook het CMT is enthousiast. Er zijn nu meer die teams die deze stap gaan zetten. We hebben interne begeleiders die nu door Ardis worden opgeleid om deze teams te begeleiden naar zelforganisatie. Dat deze interne begeleiders goed worden opgeleid, is cruciaal, want teamontwikkeling is een ingewikkeld proces. Zij moeten voldoende deskundig en vaardig zijn in het begeleiden: scherp zijn, durven interveniëren en op consistente maar ook op organische wijze de thema’s voor zelforganisatie inbrengen en vormgeven met het team.