Bouwen aan een constructieve werkomgeving
Psychologische veiligheid
‘TU Delft verwaarloost sociale veiligheid van medewerkers’, ‘Grote zorgen over meldingen “giftige werksfeer” bij minsterie VWS’. De krantenkoppen van de afgelopen maanden liegen er niet om en dit is maar een greep uit de signalen die uit verschillende organisaties naar buiten kwamen. Hoe voorkom je dat situaties uit de hand lopen en bouw je aan een constructieve werkomgeving?
Hoewel de stroom aan berichten over onveiligheid in organisaties somber stemt, is het in elk geval positief te duiden dat deze berichten het gesprek op gang brengen. Waar het waarschijnlijk zo was dat grensoverschrijdend gedrag jarenlang onbesproken en onbestraft bleef, staat nu de spotlight fel op alles wat daaronder zou kunnen vallen. Uiteraard zijn er onmiskenbare voorbeelden van normoverschrijdend, ongewenst gedrag. Hiervoor zijn duidelijke procedures en protocollen van melding, behandeling en sanctionering onmisbaar. Maar naast deze voorbeelden is er een groot grijs midden van situaties die misschien niet absoluut onveilig zijn, maar wel ongemakkelijk, ongepast of onhandig. Ook daar valt nu vaak de term ‘onveilig’ en dat kan ook onwenselijke consequenties hebben.
In dit verband spreken wij van de veiligheidsparadox. Het is positief en wenselijk dat onveilige situaties als zodanig worden aangeduid en tegelijkertijd leidt de term ‘onveiligheid’ vaak tot een krampachtige beweging. Zodra een situatie het stempel onveilig heeft gekregen, gaat iedereen zich in die situatie voorzichtiger gedragen. Medewerkers houden zich stil, leidinggevenden durven geen feedback meer te geven. Betrokkenen bespreken in kleine groepjes vertrouwelingen misschien wel wat ze ervaren, maar doen dit zelden mét degene om wie het gaat of in het grotere geheel. Hoewel volledig verklaarbaar vanuit een persoonlijke behoefte om risico’s te mijden, versterkt dit voorzichtige bewegen en zwijgen het gevoel van onveiligheid – voor het individu én de groep. Als teamleden zwijgen, dragen zij met andere woorden bij aan het voortbestaan en vaak nog verergeren van de situatie. Er ontstaat een neerwaartse spiraal.
Hoe herken je de veiligheidsparadox in de praktijk? Als het steeds stiller wordt aan de vergadertafel en mensen zich minder uitspreken, is dat een veeg teken. Het gesprek is dan verplaatst naar de koffieautomaat en kleinere gezelschappen. Het gesprek kan ook veranderd zijn. Mensen durven elkaar minder tegen te spreken. Er wordt minder met elkaar meegedacht, de opbouwend kritische reactie op elkaar ontbreekt en het stimulerende brainstormen waarbij de ideeën over tafel vliegen is minder. Mensen durven zichzelf minder tegen te spreken. In een stimulerende en veilige omgeving durven mensen ideeën die opkomen te uiten, ook om die een kwartier later zelf weer van tafel te vegen.
Het effect is dat mensen minder verbinding voelen met elkaar. Ze trekken zich terug en dekken zich in. De volgende stap is dat er beschuldigingen komen, defensieve reacties en kamp-vorming.
Handvatten
Hoe blijf je uit deze veiligheidsparadox en blijf je in gesprek en in contact met elkaar? Een aantal ‘handvatten’:
- Maak een pas op de plaats en probeer de neiging te weerstaan om positie te kiezen. Probeer uit de reflex van beschuldigen en verdedigen te blijven.
- Probeer de epidemie van zwijgen te doorbreken: bereid met iemand die je vertrouwt voor hoe je het gesprek aan kunt gaan om dat wat je ervaart bespreekbaar te maken. Spreek je uit en verdiep je in het perspectief van de ander. Benadruk dat je het gesprek opent vanuit de intentie om te leren. Er hoeft ook niet direct een oplossing te komen. Koester het beginnende gesprek.
- Als leidinggevende: wees je ervan bewust dat je nu eenmaal een andere positie hebt en dat dat gevolgen heeft voor de impact van wat je (niet) zegt.
Iedere organisatie, groot of klein, heeft inherent kenmerken die kunnen bijdragen aan onveiligheid: ongelijkwaardigheid in de relatie tussen werkgever en werknemer, evaluatie en beoordeling van prestaties en resultaten, onderlinge competitie, formele hiërarchie, informele hiërarchie, verschillen in positie en dus macht. Deze kenmerken zijn niet per definitie ‘fout’ en leiden ook niet per definitie tot onveiligheid. Maar bewustzijn van deze kenmerken en de mogelijke effecten ervan is cruciaal, gekoppeld aan nadrukkelijke aandacht voor onderlinge verbinding en communicatie. Een veilig klimaat is de basis voor optimaal presterende teams waar aandacht is voor ontwikkeling en innovatie. In deze teams en organisaties wordt én veel aandacht besteed aan de onderlinge verbinding én zijn er heldere kaders (duidelijkheid over doelen, resultaten, rollen en verantwoordelijkheden). Teamleden in deze organisaties snappen waarvoor ze aan de lat staan en durven onderling interpersoonlijke risico’s te nemen. Ze voelen zich gezien en gehoord en durven zich van daaruit uit te spreken over ideeën, zorgen en (potentiële) fouten. Samen zorgen ze voor een positief en stimulerend werkklimaat met de gewenste doelen en resultaten.
Teams en organisaties die optimaal presteren en innoveren kenmerken zich doordat zij én veel aandacht aan de onderlinge verbinding besteden én heldere prestatienormen hanteren (doelen, resultaten, rollen en verantwoordelijkheden). Teamleden durven onderling interpersoonlijke risico’s te nemen, spreken zich uit over ideeën, zorgen, (potentiële) fouten.
‘Safety is not the absence of threat; it is the presence of connection’ – Gabor Maté
